INFOLOGIS

Operações enxutas e resilientes: as cadeias de suprimentos devem responder cada vez mais rapidamente e estarem dispostas a enfrentar as mudanças produzidas pelo “efeito borboleta”[...]

Brasil, Julho de 2013,

Um novo estudo feito pela DHL, empresa líder mundial de logística, estabelece considerações que evidenciam a necessidade de reavaliar o foco com que a indústria automotiva opera suas cadeias de suprimentos e processos logísticos. Isso motiva as empresas a se perguntarem “O que aconteceria se?” para prevenir potenciais crises futuras.

As cadeias de suprimentos atuais necessitam ser cada vez mais resilientes e ágeis para sobreviver ao “efeito borboleta” – onde uma pequena mudança em algum ponto da cadeia de suprimentos pode gerar consequências impactantes no negócio, tais como perder clientes, afetar a reputação da marca e impactar a lucratividade em milhares de bilhões de dólares.

O novo híbrido da cadeia de suprimentos do setor automotivo: “Lean and Resilient” (Operações Enxutas e Resilientes) é um estudo desenvolvido por Lisa Harrington, presidente do Grupo lharrington LLC, preparado em colaboração com a DHL. Lisa também é Diretora Associada do Centro de Gestão de Cadeias de Suprimentos e professora de gestão logística da Faculdade de Negócios Robert H. Smith da Universidade de Maryland.

Entrevistas com especialistas e análises de incidentes passados revelam como as empresas correm risco em assumir danos críticos nos seus negócios se não estão em condições de antecipar e responder a crescente incerteza e vulnerabilidade de suas cadeias de suprimentos diante de fatores como a volatilidade econômica, os desastres naturais e a instabilidade política.

O novo estudo mostra a evolução da indústria automotiva e detalha os benefícios de reavaliar e rever suas cadeias de suprimentos, buscando estabelecer novos modelos "híbridos" que sejam enxutos e resilientes, agregando elementos, tais como redundância controlada e planos de contingência para melhorar a sua resistência e protegê-las contra possíveis eventualidades.

Mike White, vice-presidente sênior global da DHL Supply Chain para o setor automotivo, afirma que “a pesquisa ressalta a extrema importância de ter uma cadeia de suprimentos resiliente. Para que a indústria sobreviva e continue desenvolvendo cadeias de suprimentos mais enxutas e resilientes – antes de estabelecer o processo e definir a maneira correta de abordagem – se faz necessário realizar simulações de colaboração global e provar sua efetividade”.

Ao comentar a questão da resiliência, Lisa Harrington enfatiza que “o objetivo é construir uma cadeia de suprimentos resiliente que possa estar a frente das condições de volatilidade sistemática – caso sejam vantajosas ou não – que vão desde o ordinário ao imaginário. As empresas que adotam esta “nova normalidade” nas cadeias de suprimentos enfrentam de maneira contínua – e às vezes radical – fatores de volatilidade e risco, e estabelecem os processos e sistemas necessários para seu controle e gestão, geralmente estão a frente da sua concorrência. Já as que ignoram ou demoram para reconhecer os problemas que podem causar a volatilidade de suas cadeias de suprimentos acabam arriscando sua lucratividade e a confiança de seus acionistas”.

O estudo identificou quatro importantes tendências que estão moldando o setor automotivo.

Faça o download e leia o relatório completo, em português, no endereço http://supplychain.dhl.com/automotive-resilience-BR

Para mais informações sobre as melhores práticas aplicadas a cadeia de suprimentos, soluções e casos de sucesso, visite a página da DHL Supply Chain para o setor automotivo em www.dhl.com/automotive

DHL – Companhia Mundial de Logística

A DHL é a companhia líder global no setor de logística. A empresa é especializada em serviços expressos internacionais, frete aéreo e marítimo, transporte rodoviário e ferroviário, armazenagem e distribuição, além de atuar também na área de correio internacional. Está presente em mais de 220 países, com mais de 285 mil colaboradores em todo o mundo, oferecendo excelência operacional e conhecimento do mercado local para satisfazer às necessidades da cadeia de suprimentos de seus clientes. A DHL assume sua responsabilidade social ao apoiar a proteção ao clima, o auxílio a desastres e a educação.

A DHL faz parte do grupo Deutsche Post DHL que gerou receita de mais de 55 bilhões de euros em 2012.

Lisa H. Harrington

Lisa H. Harrington é a presidente do Grupo lharrington LLC, uma empresa prestadora de serviços de consultoria estratégica nas áreas de estratégias globais da cadeia de suprimentos, melhores práticas, abastecimento estratégico e compras, tecnologia e desenho de redes logísticas. Sua lista de clientes inclui BP, Caterpillar, DHL, FedEx, IBM, Intel, Lockheed Martin, Microsoft, Pitney Bowes, Ryder System, Agência dos EUA para o Desenvolvimento Internacional, do Departamento de Defesa dos EUA e Fundo de População das Nações Unidas.

Além de sua prática em consultoria privada, Lisa Harrington é diretora associada do Centro de Gerenciamento de Cadeias de Suprimentos e professora de gestão logística na Faculdade de Negócios Robert H. Smith, da Universidade de Maryland. Ela também detém uma posição de honra na pesquisa da cadeia de suprimentos na Escola e Centro de Políticas Públicas e Empresas Privadas (CPPPE - sigla em Inglês), da Universidade de Maryland, liderada pelo Dr. Jacques S. Gansler, ex-subsecretário de Defesa para Aquisição, Tecnologia e Logística.

Contato:

Assessoria de Imprensa
DFreire Comunicação e Negócios
Tel: +55 11 5505-8922
Flávia Gavioli (flavia@dfreire.com.br)

Diretor internacional de logística da marca detalha case e apresentar vídeo inédito em evento no Brasil [...]

Há cerca de três anos, um estudo recomendou à Nike, uma das maiores marcas de artigos esportivos do mundo, que a empresa deveria criar, na Europa, pelo menos 20 novos “centros de distribuição”, para assim conseguir distribuir, com eficiência, as encomendas na Europa, África e Oriente Médio.

Ledo engano: “Nosso maior ganho foi, justamente, decidir, naquela época, pela implementação do Sistema Lean. Pois foi exatamente isso que fez com que não precisássemos abrir os 20 novos centros de distribuição, para conseguirmos processar com eficiência as encomendas do nosso ‘mercado digital’”, lembra hoje, com orgulho, Alex Andrade, Diretor de Logística da Nike. Alex é um executivo brasileiro, especialista em Sistema Lean, que gerencia hoje o mega Centro de Logística da Nike na Europa, um único e portentoso complexo, na cidade de Laakdal, na Bélgica, responsável por receber os produtos manufaturados da marca – 90% deles produzidos na Ásia – e distribuí-los para a Europa, África e Oriente Médio.

O executivo faz questão de reforçar: foi justamente o Sistema Lean que possibilitou à empresa continuar a distribuir seus produtos de um único centro, em vez de necessitar abrir dezenas de centros de distribuição pelo continente europeu. E os brasileiros terão a oportunidade de conhecer esse case internacional de aplicação do Lean, que tem evitado, para a empresa, um investimento milionário. Alex Andrade apresentou, com exclusividade, o case de logística da marca no 2º Seminário de Logística Lean, que aconteceu no último dia 10, além de outros cases apresentados, como cases de logística da Mercedes-Benz, da 3M, além de uma visita orientada à fábrica da Flextronics, em Sorocaba (SP), onde vai ocorrer o evento.

Em sua palestra sobre a Nike, intitulada “Sistem de Logística Lean Aplicada ao Centro de Distribuição na Europa”, Alex Andrade detalhou como uma das maiores marcas esportivas do mundo vem aplicando os conceitos de logística lean em um mega centro de distribuição, conseguindo obter, com isso, redução de desperdícios de movimentação, aumento de produtividade e melhoria na entrega de produtos. Além disso, Alex vai exibir, com exclusividade para o Brasil, um vídeo de 14 minutos, que vai detalhar todo o funcionamento da logística da empresa na Bélgica.

Alex explica que foi há cerca de três anos que o Sistema Lean começou a ser aplicado em toda a cadeia de logística do centro belga de distribuição da Nike, com o objetivo de “conseguir atender o mercado digital e também grandes clientes”, sem necessitar, para isso, “pulverizar” a distribuição. Com isso, além de evitar o investimento em pelo menos 20 novos centros, a empresa já conseguiu, até o momento, detalha Alex, uma redução de 25% de área de processos no local. Reduziu ainda em 65% seu lead time interno. E conseguiu dobrar a capacidade de “receber e de entregar” produtos.

“Este ano criamos a nossa segunda planta modelo, parte do complexo belga de quatro plantas, e o investimento na infraestrutura foi realizado com apenas 5 milhões de dólares – em vez de 75 milhões utilizados anteriormente em um Centro de Distribuição sem a aplicação do Nike Logistics System, ou seja, o Sistema Lean aplicado à logística da nossa empresa”, resumiu o executivo brasileiro, que foi “garimpado” nos Estados Unidos, quando ainda trabalhava na Alcoa, por uma empresa de head hunter contratada pela Nike para encontrar um especialista em logística lean adequado para a companhia.

Ao implementar o Nike Logistics System, explica Alex, a companhia precisou redesenhar todos os seus processos de logística – sempre sob a ótica do Sistema Integrado. Os conceitos aplicados foram, por exemplo, a separação “homem-máquina”, a automação na medida certa, o nivelamento do trabalho, por meio do heijunka box, a implementação do andon e a flexibilização, para atender às novas características dos pedidos dos clientes. 

Com o Sistema lean, a empresa modificou uma série de processos do centro de distribuição. Por exemplo, o “Planejamento de Distribuição”, que era de 24 horas e diminui para 1 hora. Ou o Working in Process, o inventario de processo de trabalho, que obteve uma redução de 92%. Além disso, detalhou Alex Andrade, a empresa redesenhou a estratégia de “liderança e coaching” entre os colaboradores: os “supervisores”, funcionários com capacidade de resolver problemas, tiveram seus quadros aumentados de 1 a cada 42 funcionários para 1 a cada 5 funcionários, com a ajuda de “capitães de time”. “O Sistema Lean tem sido fundamental para a logística da Nike”, resumiu o executivo.

O 2º Seminário de Logística Lean é realizado pelo Lean Institute Brasil. Mais informações no site do evento: http://www.lean.org.br/seminariologistica.aspx

Fonte: Revista Mundo Logística

Nos últimos meses uma nova solução Jungheinrich - o "Auto Pallet Mover" - está sendo testada com sucesso em diversas operações. O lançamento oficial será na CeMAT Hannover 2011.
O "Auto Pallet Mover" (APM) é uma solução automatizada desenvolvida para se mover independentemente dentro de um armazém. A principal aplicação para esta solução inteligente é lidar com as rotinas de armazenamento - da chegada da mercadoria ao armazenamento nas estruturas de armazenagem. A matriz do grupo Jungheinrich irá realizar o lançamento mundial desta solução inovadora em uma coletiva na CeMAT Hannover 2011. O APM proporciona um grande aumento na produtividade.
O sistema do APM não assegura apenas um planejamento de rota adequado, mas também otimiza este fluxo. Diversos recursos de segurança do sistema garantem que as operações trabalhem livre de colisões e com segurança garantida em todos os ambientes. O APM pode ser operado como uma solução separada, com seu próprio sistema de gerenciamento, ou integrado ao sistema já existente.
Jungheinrich se destaca entre as empresas líderes em manuseio de equipamentos e soluções logísticas, oferecendo a seus clientes uma extensa linha de empilhadeiras, transpaleteiras, estruturas de armazenagem, locação e assistência técnica .

Fonte: Mundo da Logística

Novo livro sobre o Modelo Toyota de Gestão mostra que a qualidade das relações interpressoais e a motivação dos funcionários sempre foram essenciais para o conceito...
O Modelo Toyota de Gestão já desfrutou de melhor prestígio. Desde que seu maior porta-voz – a própria Toyota – começou a emendar recalls em série, o sistema de produção que revolucionou a indústria global afundou em uma maré de questionamentos. Mesmo assim, não faltam pessoas dispostas a enaltecê-lo, como prova a leitura de O Nascimento do Lean – Conversas com Taiichi Ohno, Eiji Toyoda e Outras Pessoas Que Deram Forma ao Modelo Toyota de Gestão, de Koichi Shimokawa e Takahiro Fujimoto. Publicado pela primeira vez fora do Japão, numa parceria entre a editora Bookman e o Lean Institute Brasil, o livro mostra a trajetória do Modelo Toyota por meio de uma série de entrevistas e conversas anotadas com seus mais importantes criadores. Entre eles estão Taiichi Ohno, o homem que imaginou o método original que, mais tarde, acabaria se tornando o Sistema Toyota; Eiji Toyoda, o ex-presidente da montadora Toyota que supervisionou o desenvolvimento do sistema; e Kikuo Suzumura, gerente da Toyota reconhecido como o mais influente na implementação das ideias de Ohno.
O resultado é uma obra mais aprazível do que a média dos livros que tratam do Sistema Toyota. Uma a uma, as entrevistas vão revelando detalhes de bastidores sobre a implantação do modelo de gestão que, em poucos anos, daria origem a uma verdadeira revolução industrial. Os episódios recontados por Shimokawa e Fujimoto mostram, por exemplo, que a relação entre os gerentes de produção e os criadores do conceito era especialmente turbulenta nas primeiras experiências dentro da Toyota. Os funcionários não entendiam o senso de urgência e a cobrança por velocidade em alguns processos básicos – entre eles, o de descartar estoques. Até então, os montadores estavam acostumados a fazer o descarte somente nos sábados, quando o armazém já estava mais abarrotado e havia mais espaço para transitar dentro da companhia. Depois de muita discussão, Kikuo Suzumura finalmente convenceu os gerentes a se livrar dos estoques diariamente, abrindo espaço à ampliação e modernização daquilo que realmente interessava: a linha de montagem. Os próprios gestores – principalmente Ohno – ajudavam os funcionários a executar as tarefas.
No início, o Kanban – conceito que traduz a “caça ao desperdício” do Modelo Toyota – não se restringia a reduzir estoques ou elevar a capacidade produtiva das unidades fabris. Sua verdadeira função era criar um clima de mobilização que levasse as pessoas a executar tarefas com mais empenho. Aqui, Shimokawa e Fujimoto revelam um lado surpreendente do Sistema Toyota – a face humana. Historicamente, tanto os japoneses quanto o modelo de produção da Toyota tinham fama de frios e impessoais. Mas O Nascimento do Lean sugere que as coisas não eram exatamente assim – mostra que a qualidade das relações interpressoais e a motivação dos funcionários sempre foram essenciais para o conceito.
O livro traz, ainda, duas entrevistas de Eiji Toyoda concedidas em 1987 e 1998. A certa altura, ele afirma que jamais ignorou o lado “humano” da Toyota. Mostra-se um líder atento às motivações de seus funcionários e demonstra ser tolerante ao erro – diz, inclusive, que os funcionários devem aprender com suas próprias falhas. “Sempre digo para que deem o melhor de si e que não se preocupem com os erros. Também digo para prepararem relatórios sobre coisas que dão errado, embora muitos não sigam esse conselho. Se não escrevemos o que dá errado e nos limitamos a manter na memória nossas experiências, nada do que aprendemos será compartilhado com a próxima geração”, ensina. Resta saber se os tais relatórios ajudarão a companhia a interromper seu ciclo de recalls.

Fonte: Revista Amanhã

Ao adotar conceitos do Sistema Lean na logística, como Sistema Puxado, Milk Run e Rotas de Abastecimento, entre outros, grandes empresas que atuam no Brasil e no mundo – como Bosch, Volks, Schulz e Stihl – estão ganhando mais espaço para produção em suas plantas, aumentando, é claro, a eficiência, a produtividade, além de diminuírem custos, estoques e paradas nas linhas.
Elas estão ficando muito mais eficientes ao aplicar, tanto na logística interna como na externa, os conceitos dessa filosofia de produção inspirada no modelo Toyota que também gera resultados fantásticos para esse setor tão estratégico dos negócios: a logística.
Com isso, estão descobrindo que “ser lean” também na logística pode se tornar um hiper diferencial competitivo neste mercado globalizado, principalmente na atual fase brasileira, em que o crescimento econômico acelerado dos últimos meses vem expondo cada vez mais as carências crônicas da nossa infra-estrutura nacional – o que, é claro, atinge os negócios das empresas.
A Bosch de Campinas, por exemplo, já conseguiu uma série de resultados positivos e concretos ao implementar o Lean na logística interna de produção – modelo que foi detalhado em agosto, em São Paulo (SP), no Lean Summit 2010, por Narciso D. Fontana, Engenheiro de Logística e Coordenador de Projetos da Robert Bosch, na palestra “Aumentando a produtividade e a eficiência do sistema de abastecimento”.

Entre os principais resultados, está a diminuição de materiais nas linhas de montagem e no almoxarifado de aproximadamente 2 dias para cerca de 2 horas. Além disso, a empresa conseguiu diminuir paradas nas linhas por falta de material de aproximadamente 2 vezes por dia para “casos isolados”.
É que a Bosch criou um sistema de mensuração da eficiência das rotas de abastecimento, que estava em 60%, mas cujo indicador já atingiu o patamar dos 98%, com ganho significativo de benefícios, tanto para a logística como para a produção.
No abastecimento à fábrica, por exemplo, a empresa estabeleceu o sistema “On Time Delivery (OTD)”, que significa “a peça certa”, no “lugar certo”, na “qualidade certa”, “no tempo certo”.
Além disso, a Bosch também implementou na logística uma das bases do Sistema Lean: o Trabalho Padronizado. A empresa acredita que, com isso, permite tornar visíveis dificuldades e problemas, para então maximizar melhoria continua.
Nesse contexto, a empresa prepara os ciclos de abastecimento seguindo o modelo Lean denominado “Milk Run” – método que acelera o fluxo de materiais, no qual os veículos seguem uma rota para fazer múltiplas cargas e entregas em muitas unidades diferentes. Isso permite aos operadores/almoxarifes uma rápida configuração para abastecimento, para então abastecer os operadores nas linhas de produção.
A empresa utiliza ainda uma série de equipamentos e processos tipicamente Lean, planejados sob medida para otimizar a logística. Um exemplo é a “Requisição e Entrega de materiais via Rádio Freqüência & Código de Barras”. Funciona assim: O “milkrunner” envia a ordem de transferência para o almoxarifado (via kanban, por meio de código barras). Depois, a ordem de transferência é confirmada pelo almoxarife. Em seguida, o almoxarife separa o material para o milk run e dispõe na carreta. Por fim, o milkrunner checa e envia os materiais para as linhas de montagem.
A Bosch também implementou na logística algumas das principais ferramentas Lean. Por exemplo, o Mapeamento do Fluxo de Valor, um diagrama que permite detalhar todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação necessárias para tornar a operação eficiente de ponta a ponta; o A3, prática pioneira da Toyota, na qual problemas, análises, ações corretivas e planos de ação são escritos em uma única folha de papel (tamanho A3), normalmente utilizando gráficos e figuras; além da folha de Solução de Problemas (FSP) e o PDCA, sigla dos termos Plan, Do, Check e Act, que significa efetuar um ciclo de melhorias baseado no método científico de se propor uma mudança em um processo, implementar essa mudança, analisar os resultados e tomar as providências cabíveis. O objetivo de tudo isso é promover a identificação e eliminação de desperdícios na cadeia logística. A idéia foi tornar visíveis os problemas ocultos, para então eliminar as causas raízes.
Narciso D. Fontana, Engenheiro de Logística e Coordenador de Projetos da Bosch, explicou que a empresa estabeleceu uma “visão logística” para 2012, que é “ter uma Logística Lean no Fluxo Logístico desde os clientes até os fornecedores, assegurando: 1- Sistema puxado e nivelado em toda cadeia logística; 2- Volume reduzido de componentes no fluxo logístico através de entregas freqüentes e padronizadas; e 3- Processos simples e robustos”.
Logística externa
A Bosch também conseguiu uma série de resultados concretos positivos ao implementar o Sistema Lean na logística externa – segundo detalhou também em agosto, em São Paulo, no Lean Summit 2010, Valdir Trevizanutto, Engenheiro de Logística e Coordenador de Projetos da Roberto Bosch, na palestra “Aumentando a produtividade inbound e outbound”.
Nesse contexto, a empresa adotou, por exemplo, dois sistemas fundamentais do Sistema Lean: O “Sistema Puxado”, com o qual conseguiu reduzir o estoque em 30%, e o “Milk Run”, que garantiu uma redução de gastos com fretes de 43%.
O Sistema Puxado ocorre quando a entrega do fornecedor é totalmente adaptada às necessidades do cliente; e o “Milk Run”, como já foi dito, típico sistema de logística Lean, é aquele em que o cliente é que retira o material no fornecedor, diferente da logística tradicional, na qual são os fornecedores que, individualmente, entregam seus produtos.
No Sistema Lean do Milk Run a logística se torna um processo planejado nos mínimos detalhes, para funcionar feito um relógio suíço. Na Bosch, por exemplo, explicou Valdir Trevizanutto, o “Milk Run” tem as seguintes características: horários de coletas e entrega fixos, frequências de coleta fixas e quantidade acordada de peças previamente definida entre as partes. E apenas um veículo por rota é utilizado para fazer a coleta nos fornecedores.
Vale lembrar que, no ano que vem, a Bosch deve apresentar seu case de logística no “Seminário Logística Lean”, que vai ocorrer dia 22 de março, em Campinas (SP), promovido pelo Lean Institute Brasil (www.lean.org.br).
Volks
A fábrica da Volkswagen de Taubaté (SP) também já conseguiu uma série de resultados positivos ao implementar o Sistema Lean na logística interna, segundo também relatou, em agosto, em São Paulo, no Lean Summit 2010, Frank Sowade, Diretor de Fábrica da Volkswagen, e Elielson Marostiga, Superintendente Executivo da Engª Indústria & Onda PMP da Volks, na palestra “Abastecendo em kits para aumentar a produtividade”.
Segundo ambos, com a logística Lean, a empresa obteve uma série de benefícios. Por exemplo, aumentou a produtividade em 9,8%, a produção de veículos por empregado em 7,2% e o volume de produção em 5,5%.
Tanto verdade que a fábrica da Volks de Taubaté é reconhecida hoje como exemplo de aplicação dos conceitos Lean dentro da montadora, cujo “sucesso Lean” teve como fator fundamental a aplicação desses conceitos na logística de abastecimento interno. Só para se ter uma idéia, hoje, as peças vão até o ponto de uso dentro da Volks em kits prontos para serem usados, evitando o acúmulo na área de montagem. Para otimizar sua logística interna, a empresa usa uma série de processos modernos, como “Raku-Raku”, “Warenkorb”, AGV (Auto Guided Vehicle), entre outros.
Drible às carências na infra-estrutura
Iniciativas como essas – de Bosch, Volks e de tantas outras empresas que estão descobrindo as vantagens de se aplicar o Sistema Lean também na logística – podem se tornar um mega diferencial competitivo, por exemplo, frente aos já amplamente conhecidos problemas de logística do nosso país, gerados pelas debilidades das rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, malhas viárias urbanas etc. e que causam congestionamentos em cidades, estradas, portos e aeroportos. Há também uma burocracia excessiva com a exigência de documentações desnecessárias. E nossos fretes para exportação e importação são muito mais caros que os padrões internacionais.
Essas ineficiências do país, já sabemos, causam altos custos, além de baixa produtividade e perdas de competitividade para a sociedade e para as empresas. E podem dificultar a continuidade das altas taxas de crescimento. A solução tradicional seria aumentar os níveis de investimento. Evidente! Mas isso é caro e demorado também. E as empresas não podem esperar.

Porém, podemos ir além da obviedade e pensar diferente. Ou seja, pensar “lean” na logística, como grandes empresas já estão fazendo. Se olharmos para esses problemas sob uma nova ótica, podemos vislumbrar soluções mais simples e eficientes, de resultados quase imediatos.
Se colocarmos óculos para poder enxergar a realidade dessa nova forma, vamos notar que há, por exemplo, frutos das empresas que ainda não descobriram a logística Lean, uma enorme quantidade de caminhões vazios ou carregados parcialmente nas estradas. Ou parados nas docas de expedição das empresas, esperando para carregar. Ou estacionados nas docas de recebimento, esperando para descarregar.
Nota-se ainda uma quantidade enorme de materiais aguardando para serem carregados em navios ou aviões que, por suas vezes, também ficam mais tempo parados do que precisariam ficar.
E, com freqüência, também se nota, de um lado, clientes esperando a chegada de produtos atrasados e, de outro, fornecedores que se apressam e se esforçam para entregar com atrasos – muitas vezes tendo de investir recursos extras para recuperar ou evitar contratempos.
Em resumo, se de um lado há carências evidentes na infra-estrutura do país, de outro, a infra-estrutura que existe é mal utilizada por companhias que insistem em utilizar aquele sistema tradicional de logística, pouco eficiente e caro.
Em outras palavras, é perfeitamente possível otimizar a nossa carente infra-estrutura existente sem nenhum investimento, mas com uma “simples” mudança no modo de pensar e de fazer a logística.
Entenda a mentalidade Lean aplicada na logística
Mas como fazer? Antes de mais nada, é vital promover uma mudança de mentalidade: a premissa básica é reconhecer que as atividades de movimentação, transporte e espera de produtos são sempre “desperdícios”. Ou seja, não agregam valor concreto ao produto oferecido. E, por isso, precisam ser evitadas, eliminadas ou reduzidas ao máximo.
Para se fazer isso, o Sistema Lean já desenvolveu uma série de práticas e ferramentas testadas e aprovadas em diferentes ambientes de negócios.
Por exemplo, o conceito de “entregas freqüentes”, feitas sempre em “pequenos lotes”, de acordo com as necessidades exatas e imediatas dos clientes, através de veículos de “tamanho certo”. E programadas para ocorrer sempre direto no ponto de uso do produto, sem intermediários. Dessa forma, “sistemas puxados” substituem “sistemas empurrados”.
Além disso, a logística lean precisa ter operações estáveis e padronizadas. E seguir o mais próximo possível o ritmo da demanda real.
E, ainda, a logística lean também deve funcionar sob um sistema que estimule a exposição e resolução de problemas, para que se faça, cotidianamente, os “kaizen” (melhorias) em todos os processos e atividades.
Apenas com isso, há uma série de ganhos. Por exemplo, na diminuição de estoques das empresas, eliminando-se assim boa parte dos custos embutidos na armazenagem e na movimentação de materiais. Ou na eliminação de “intermediários”, que muitas vezes só agregam custos e poucos valores reais no processo. Dessa forma, almoxarifados custosos desaparecem ou se transformam em “cross-docks”, locais de armazenamento rápido apenas utilizados para a transferência de produtos.
Então, quais são os resultados concretos freqüentemente encontrados? Há uma redução significativa dos custos totais de logística, de 20% a 40%, além de reduções de estoques, melhorias nos níveis de entrega, liberação de capacidade logística (caminhões, empilhadeiras, espaço físico etc.), entre outros benefícios.
Tudo isso seguindo sempre a mentalidade típica do Sistema Lean: que prega a simplificação contínua dos processos e dos fluxos, deixando-se de lado o típico pensamento tradicional da “gestão da complexidade”, em que sistemas de informação cada vez mais complexos só servem para esconder falhas e carências.
Em resumo, o sistema de logística lean precisa ser como um rio que flui suavemente.
A logística lean é mais eficaz mesmo quando a logística nas empresas é terceirizada. Deve-se buscar gerar estímulos para que o “parceiro logístico” adote o sistema. Claro que, nesse caso, uma das maiores dificuldades é convencer esses terceiros sobre a eficiência das novas práticas, que pode parecer, em princípio, como uma ameaça aos negócios, pois “quanto menores os custos de logística, menor o faturamento do operador logístico”.
Mas deve-se buscar convencer o parceiro, mostrando que a logística lean pode não só melhor a eficiência dos processos como também diminuir os custos de ambos os lados.
Com isso, ganham as empresas e seus clientes, que passam a ter menores custos, mais competitividade e mais qualidade. Mas ganha também a sociedade como um todo, que passa a aproveitar melhor a debilitada infra-estrutura logística atual. Como vem acontecendo, comprovadamente, por exemplo, com os cases de Bosch, Volks, Schulz e Stihl.

José Roberto Ferro é Presidente do Lean Institute Brasil (www.lean.org.br), entidade sem fins lucrativos criada para disseminar no Brasil o Sistema Lean, inspirado no Modelo Toyota e é "Senior Advisor" do Lean Enterprise Institute - EUA.

Fonte: WebTranspo

Primeira fase do projeto contará com 14 fornecedores que, em plena carga, deverão gerar 600 empregos diretos Obras começam em três meses, sob responsabilidade da Codemig. Funcionamento está previsto já para o final de 2011 Ganhos de sinergia logística e maior flexibilidade produtiva aumentarão a competitividade da Iveco.
A Iveco anunciou no dia 30 de novembro (terça-feira), a criação de um condomínio de fornecedores ao lado de seu complexo industrial integrado em Sete Lagoas (MG) que, numa primeira fase, receberá 14 empresas de autopeças para montar subconjuntos e entregá-los no sistema just in time às linhas de produção da montadora de caminhões. Em plena carga, deverá gerar 600 empregos diretos. Os investimentos dos fornecedores somarão aproximadamente R$ 60 milhões.
O anúncio foi realizado em cerimônia no Centro Administrativo do governo de Minas Gerais, na presença do Governador do Estado, Antonio Anastasia e do Secretário Estadual do Desenvolvimento, Sergio Barroso. Participaram do evento o presidente da Iveco Latin America, Marco Mazzu.O condomínio é resultado de um acordo realizado entre a Iveco Latin America e a Companhia de Desenvolvimento de Minas Gerais (Codemig), que será responsável pelas obras de terraplenagem, pavimentação, saneamento básico, drenagem das águas pluviais, redes de energia elétrica e de iluminação pública, vias de acesso etc. A licitação para as obras deverão durar três meses. As obras, cerca de oito meses. Cumprido o cronograma, o condomínio deverá entrar em operação já no final de 2011. Uma segunda fase já está prevista, mas sem data para ser implementada.
“O projeto faz parte do plano de expansão da Iveco no Brasil. Vai potencializar nossa capacidade produtiva, gerando maior eficiência e competitividade”, explicou Marco Mazzu. “Além disso, os ganhos de sinergia logística e flexibilidade produtiva aumentarão a velocidade da Iveco em responder às demandas dos clientes, que cada vez mais querem produtos feitos de acordo com suas necessidades específicas”.
Conceito de sustentabilidade será atendido - O condomínio de fornecedores será instalado dentro do terreno de 2,3 milhões de metros quadrados da fabrica da Iveco, na rodovia MG 238, que liga Sete Lagoas à Jequitibá. Na primeira fase, o condomínio ocupará área de 156 mil metros quadrados, sendo 95 mil de área reservada às empresas que aderirem ao projeto. Sistema viário, área verde e áreas comunitárias ocuparão outros 52 mil metros quadrados.
O conceito de sustentabilidade, já presente na fábrica da Iveco, será observado no condomínio de fornecedores. Por exemplo, haverá uma área específica de 10 mil metros quadrados para a “ilha ecológica”, que realizará o tratamento ambientalmente correto de efluentes e resíduos industriais. Além disso, a construção do condomínio será feita com respeito às particularidades da fauna e flora locais. A região é rica em pés de pequi, que é uma árvore protegida.
As 14 empresas da primeira fase de instalação do condomínio realizarão a montagem de paineis de instrumentos, chassis, pneus e rodas, eixos, bancos, chicotes elétricos, cardans, etc. Farão montagem de subconjuntos de peças metálicas soldadas, de sistemas de suspensão, de exaustão, de refrigeração, além da Injeção de peças plásticas, da pintura de peças avulsas estampadas, etc.
Uma fábrica em constante evolução - Nos últimos três anos, a Iveco modificou radicalmente seu perfil produtivo em Sete Lagoas. A empresa inaugurou em 2009 uma nova unidade de caminhões pesados projetada dentro do conceito do World Class Manufacturing (WCM); as áreas de funilaria e pintura foram ampliadas e as obras incluíram, ainda, um centro de armazenagem e seqüenciamento de peças, novas portarias, novos pátios e estacionamentos etc.
Quando inaugurada, a fábrica de Sete Lagoas era capaz de montar apenas caminhões e comerciais leves, com capacidade combinada para 27 mil unidades por ano. Hoje, a unidade produz também caminhões médios, semipesados, pesados e fora de estrada extrapesados. A capacidade foi ampliada para 70 mil unidades por ano, sendo 45 mil caminhões Iveco e 25 mil comerciais leves da marca Fiat. A produção em 2010 ficará em 40 mil unidades, aproximadamente.
Desde 2007 a Iveco vem ampliando sua presença no mercado brasileiro. No período, criou um Centro de Desenvolvimento de Produto dentro da fábrica em Sete Lagoas, onde hoje trabalham 250 engenheiros e técnicos que já são capazes de projetar veículos localmente. A empresa lançou seis novas famílias de produtos nos últimos três anos e hoje tem uma gama que atende a todos os segmentos do mercado. Em 2010 inaugurou um centro de distribuição de peças e praticamente dobrou sua rede de concessionários no País, contando hoje com quase 100 pontos de atendimento a clientes.
A empresa vai fechar o ano de 2010 com cerca de 15.000 caminhões vendidos no Brasil, cinco vezes mais que o total vendido no ano de 2006, antes de iniciar seu projeto de expansão.
Perfil- A Iveco projeta, produz e vende uma ampla gama de caminhões leves, médios e pesados, ônibus, veículos comerciais para aplicações militares, fora de estrada, bombeiros, defesa civil e etc.
A Iveco emprega mais de 28.000 pessoas e possui 27 fábricas em 16 países do mundo, utilizando excelente tecnologia desenvolvida nos cinco centros de pesquisa e desenvolvimento. Além da Europa, a empresa opera na China, Rússia, Austrália e América Latina. Mais de 6.000 mil concessionárias e pontos de serviços, distribuídos em 100 países, garantem suporte técnico onde quer que um produto Iveco esteja em serviço. | www.iveco.com.br | www.blogiveco.com.br

Fonte: Revista Fator Brasil

Vale a pena ler esta matéria!!!

O crescimento econômico acelerado dos últimos meses vem expondo cada vez mais as carências crônicas da infra-estrutura nacional. Por exemplo, os problemas de logística, gerados pelas debilidades das rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, malhas viárias urbanas etc. e que causam congestionamentos em cidades, estradas, portos e aeroportos. Há também uma burocracia excessiva com a exigência de documentações desnecessárias. E nossos fretes para exportação e importação são muito mais caros que os padrões internacionais.
Essas ineficiências causam altos custos, além de baixa produtividade e perdas de competitividade para a sociedade e para as empresas. E podem dificultar a continuidade das altas taxas de crescimento.
A solução tradicional é aumentar os níveis de investimento. Evidente! Mas isso é caro e demorado também. Porém, podemos ir além da obviedade e pensar diferente. Ou seja, pensar "lean" na logística. Se olharmos para esses problemas sob uma nova ótica, podemos vislumbrar soluções mais simples e eficientes, de resultados quase imediatos.
Se colocarmos óculos para poder enxergar a realidade dessa nova forma, vamos notar que há, por exemplo, uma enorme quantidade de caminhões vazios ou carregados parcialmente nas estradas. Ou parados nas docas de expedição das empresas, esperando para carregar. Ou estacionados nas docas de recebimento, esperando para descarregar.
Nota-se ainda uma quantidade enorme de materiais aguardando para serem carregados em navios ou aviões que, por suas vezes, também ficam mais tempo parados do que precisariam ficar.
E, com freqüência, também se nota, de um lado, clientes esperando a chegada de produtos atrasados e, de outro, fornecedores que se apressam e se esforçam para entregar com atrasos - muitas vezes tendo de investir recursos extras para recuperar ou evitar contratempos.
Em resumo, se de um lado há carências evidentes na infra-estrutura do país, de outro, a infra-estrutura que existe é mal utilizada por um sistema tradicional de logística, pouco eficiente e caro.
Em outras palavras, é perfeitamente possível otimizar a nossa carente infra-estrutura existente sem nenhum investimento, mas com uma "simples" mudança no modo de pensar e de fazer a logística. Assim como ocorre na manufatura e nos escritórios, o Sistema Lean - filosofia de gestão inspirada no Sistema Toyota - também promove ganhos significativos quando aplicado à logística.
Mas como fazer? Antes de mais nada, é vital promover uma mudança de mentalidade: a premissa básica é reconhecer que as atividades de movimentação, transporte e espera de produtos são sempre "desperdícios". Ou seja, não agregam valor concreto ao produto oferecido. E, por isso, precisam ser evitadas, eliminadas ou reduzidas ao máximo.
Para se fazer isso, o Sistema Lean já desenvolveu uma série de práticas e ferramentas testadas e aprovadas em diferentes ambientes de negócios.
Por exemplo, o conceito de "entregas freqüentes", feitas sempre em "pequenos lotes", de acordo com as necessidades exatas e imediatas dos clientes, através de veículos de "tamanho certo". E programadas para ocorrer sempre direto no ponto de uso do produto, sem intermediários. Dessa forma, "sistemas puxados" substituem "sistemas empurrados".
Além disso, a logística lean precisa ter operações estáveis e padronizadas. E seguir o mais próximo possível o ritmo da demanda real.
E, ainda, a logística lean também deve funcionar sob um sistema que estimule a exposição e resolução de problemas, para que se faça, cotidianamente, os "kaizen" (melhorias) em todos os processos e atividades.
Apenas com isso, há uma série de ganhos. Por exemplo, na diminuição de estoques das empresas, eliminando-se assim boa parte dos custos embutidos na armazenagem e na movimentação de materiais. Ou na eliminação de "intermediários", que muitas vezes só agregam custos e poucos valores reais no processo. Dessa forma, almoxarifados custosos desaparecem ou se transformam em "cross-docks", locais de armazenamento rápido apenas utilizados para a transferência de produtos.
Então, quais são os resultados concretos freqüentemente encontrados? Há uma redução significativa dos custos totais de logística, de 20% a 40%, além de reduções de estoques, melhorias nos níveis de entrega, liberação de capacidade logística (caminhões, empilhadeiras, espaço físico etc.), entre outros benefícios.
Tudo isso seguindo sempre a mentalidade típica do Sistema Lean: que prega a simplificação contínua dos processos e dos fluxos, deixando-se de lado o típico pensamento tradicional da "gestão da complexidade", em que sistemas de informação cada vez mais complexos só servem para esconder falhas e carências.
Em resumo, o sistema de logística lean precisa ser como um rio que flui suavemente.
A logística lean é mais eficaz mesmo quando a logística nas empresas é terceirizada. Deve-se buscar gerar estímulos para que o "parceiro logístico" adote o sistema. Claro que, nesse caso, uma das maiores dificuldades é convencer esses terceiros sobre a eficiência das novas práticas, que pode parecer, em princípio, como uma ameaça aos negócios, pois "quanto menores os custos de logística, menor o faturamento do operador logístico".
Mas deve-se buscar convencer o parceiro, mostrando que a logística lean pode não só melhor a eficiência dos processos como também diminuir os custos de ambos os lados.
Com isso, ganham as empresas e seus clientes, que passam a ter menores custos, mais competitividade e mais qualidade. Mas ganha também a sociedade como um todo, que passa a aproveitar melhor a debilitada infra-estrutura logística atual.

Por: José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute Brasil (www.lean.org.br), entidade sem fins lucrativos criada para disseminar no Brasil o Sistema Lean, inspirado no Modelo Toyota e é "Senior Advisor" do Lean Enterprise Institute - EUA.

O crescimento econômico acelerado dos últimos meses vem expondo algumas dificuldades causadas pelas carências da infraestrutura nacional. Os problemas de logística, gerados pelas ineficiências das rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, malha viárias urbana etc., podem dificultar a continuidade das altas taxas de crescimento alcançadas no primeiro trimestre.
A burocracia com a exigência de documentações desnecessárias, os congestionamentos em cidades e estradas, portos e aeroportos, nossos fretes para exportação e importação internos muito mais caros que os padrões internacionais são alguns dos problemas atuais.
Essas ineficiências da infraestrutura causam problemas de baixa produtividade, altos custos e perdas de competitividade para a sociedade e para as empresas.
Porém, se olharmos com mais cuidado, notaremos, por exemplo, que há uma enorme quantidade de caminhões vazios ou carregados parcialmente nas estradas e cidades. Ou parados nas docas de expedição das empresas, esperando para carregar. Ou nas docas de recebimento, esperando para descarregar. Materiais aguardando o carregamento em navios ou aviões que, por sua vez, estão mais tempo parados do que poderiam. Ou estão em enormes armazéns, esperando para serem descarregados ou carregados. Com frequência, clientes esperam a chegada dos produtos, provedores se apressam e se esforçam, muitas vezes incorrendo em custos extras para recuperar ou evitar atrasos.
Em resumo, independentemente das evidentes necessidades de significativos investimentos requeridos, muito se pode melhorar com o estado atual da infraestrutura. É possível otimizar a utilização dos recursos existentes.
Assim como na manufatura e nos escritórios, a filosofia lean aplicada à logística promove ganhos significativos sem investimentos. Apenas algumas mudanças no modo de pensar e enxergar geram inovações simples nas práticas de gestão, que implicam na melhor utilização dos recursos existentes, trazendo resultados significativos para os negócios.
Desse modo, a logística na gestão lean (Logística Lean) parte de pressupostos diferentes da gestão tradicional. Antes de qualquer coisa, reconhece-se que as atividades de movimentação, transporte e espera são desperdícios a serem eliminados. E caso isso não seja possível, devem ser reduzidos ao máximo.
Os conceitos essenciais da gestão lean se aplicam também às operações logísticas. Um dos fundamentos é a necessidade de estabilidade nas operações, nos fluxos de valor, na gestão das informações etc. Assim, a operação estável, com base no ritmo da demanda (tempo takt), é um dos alicerces do sistema logístico lean. Com isso, é possível estabelecer os outros elementos básicos, a saber, a padronização das atividades logísticas e o nivelamento das operações para evitar oscilações, variações e sobrecargas artificiais causadas pela maneira equivocada de operar. E assim, realizar melhorias continuamente através da exposição e resolução de problemas, além da realização do kaizen, tanto sistêmicos quanto pontuais.
A gestão lean dos materiais vindos dos fornecedores e a entrega dos produtos acabados para os clientes vão permitir uma redução de estoques, com a eliminação de movimentações, transportes e esperas através de entregas frequentes, estáveis e niveladas, o ritmo logístico sincronizado, suave e estável, de acordo com as demandas dos clientes fluxo abaixo. Pense na analogia de um rio que deve fluir suavemente. Lotes pequenos, entregas frequentes, coletas e entregas programadas diretas no ponto de uso, almoxarifados desaparecendo ou se transformando em “cross-docks” são algumas das práticas da Logística Lean.
A simplificação desse fluxo deve ser sempre foco de preocupação e premissa, e não a gestão da complexidade, às vezes utilizando complexos e pouco robustos sistemas de tecnologia de informação.
As empresas que vem aplicando os conceitos e ferramentas lean internamente em suas operações tendem a ter mais facilidade na hora de fazer a logística lean, uma extensão natural em uma segunda onda da abordagem horizontal dos fluxos de valor. Mas para as empresas com elevados custos de logística pode ser interessante fazê-lo simultaneamente, tanto a implementação lean dentro das operações internas como as conexões com clientes e fornecedores.
A Logística Lean requer menores investimentos em ativos logísticos. Mesmo que as operações logísticas sejam terceirizadas, é importante que as empresas busquem, elas próprias, os conceitos e filosofia lean na logística. Se os operadores logísticos estiverem seriamente preocupados em ajudar a resolver os problemas e necessidades dos clientes, e não apenas preocupados em maximizar os seus resultados no curto prazo, então eles próprios poderiam dominar os conceitos e práticas da Logística Lean e oferecer esse serviço aos seus clientes. Uma das maiores dificuldades é convencer os clientes e fornecedores da importância e relevância dessas novas práticas e conceitos.
Para driblar as dificuldades atuais de infraestrutura, a Logística Lean contribui para as empresas enfrentarem esses desafios através de novos conceitos e práticas de gestão, as quais reduzem os custos totais da logística e permitem uma melhor utilização dos recursos existentes.
Não apenas hoje, frente às dificuldades atuais da infraestrutura, mas deverá estar consolidada e estabelecida como um dos elementos permanentes fundamentais da gestão lean.

Leia mais sobre Logística Lean em: http://www.leansolutions.com.br/index.php?option=com_content&task=view&id=16&Itemid=2

Fonte: Lean Institute Brasil