Muitos funcionários não trabalhavam, diretores processavam a própria empresa e perdia-se R$ 1 bilhão por ano. Como a ALL pôs a problemática - e deficitária - BR Ferrovias na rota do lucro...
Por Eliane Sobral
Tudo na recente história da América Latina Logística (ALL) é superlativo. Com apenas 13 anos de vida, a empresa já realizou investimentos de R$ 3,2 bilhões e acaba de anunciar que investirá mais R$ 1 bilhão até o fim de 2010. A ALL responde por nada menos que 70% de toda a carga ferroviária movimentada no porto de Santos ? em 2009, foram 83,1 milhões de toneladas.
Mas nada parece ter sido tão grande e desafiador para a empresa, cuja sede fica em Curitiba, do que a incorporação da Brasil Ferrovias ? a antiga estatal paulista que passou para a Rede Ferroviária Federal, em 1997, para ser privatizada em seguida. Com a operação concentrada no Sul do País e em algumas províncias argentinas, comprar a Brasil Ferrovias representava marcar presença na região com maior potencial de crescimento para a operação ferroviária do país: os cinco mil km de trilhos espalhados em Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e São Paulo. Mas, se a BR Ferrovias representava uma oportunidade única de crescimento, significou também um dos maiores desafios administrativos com o qual os executivos da ALL se depararam.
"Não encontramos uma companhia. Encontramos o caos", resume Paulo Basílio, que liderou o processo de incorporação da Brasil Ferrovias à ALL e, devido ao seu trabalho, foi alçado ao cargo de diretor-superintendente da ALL. E o caos era composto por uma dívida
de R$ 1,5 bilhão e uma operação inflada com 4,5 mil funcionários para operar cinco mil km de estradas de ferro (hoje a ALL opera mais de 23 mil km com o mesmo número de empregados).
Dos 12 mil vagões da empresa, nada menos que 35% estavam fora de operação por falta de manutenção. Mais: não havia nenhum controle por parte da empresa dos gastos com cartão de crédito e celulares corporativos. A situação de abandono era tamanha que havia diretores com processos trabalhistas contra a empresa e que continuavam trabalhando e recebendo salário, como se nada tivesse acontecido. "Se não comprássemos, a companhia quebrava", explicou Basílio à DINHEIRO. Hoje, depois de três anos, a reestruturação foi concluída.
Quando foi escalado para pôr ordem na bagunça e dar uma nova cara de empresa à BRF, Basílio recrutou um time de 15 profissionais da ALL e mudou-se com todos para Campinas, onde ficava a sede da BRF. "Tomamos a empresa de assalto", lembra ele. Foi uma espécie de invasão, e não poderia ter sido diferente. Todos os indicadores da BRF eram ruins, mas comparados aos da ALL ficavam ainda pior.
O número de acidentes, por exemplo, era 12 vezes maior na BRF e o consumo de diesel era cinco vezes maior. Os únicos indicadores da empresa menores que os da ALL eram os financeiros. O Ebitda, por exemplo, era 27% inferior. "Antes, a BRF perdia R$ 1 bilhão por ano; hoje pagamos R$ 1,7 bilhão em impostos", afirma Basílio. Na empresa de Curitiba não havia frota parada por falta de manutenção. Já na BR Ferrovias, 3.147 vagões e 91 locomotivas não saíam do lugar por falta de peças. Foram sete meses para pôr a companhia, literalmente, nos trilhos, e, só em indenizações, a ALL desembolsou R$ 240 milhões.
Matéria muito interessante. Leia na íntegra em: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/21488_DE+VOLTA+AOS+TRILHOS
Fonte: Isto É Dinheiro
Por Eliane Sobral
Tudo na recente história da América Latina Logística (ALL) é superlativo. Com apenas 13 anos de vida, a empresa já realizou investimentos de R$ 3,2 bilhões e acaba de anunciar que investirá mais R$ 1 bilhão até o fim de 2010. A ALL responde por nada menos que 70% de toda a carga ferroviária movimentada no porto de Santos ? em 2009, foram 83,1 milhões de toneladas.
Mas nada parece ter sido tão grande e desafiador para a empresa, cuja sede fica em Curitiba, do que a incorporação da Brasil Ferrovias ? a antiga estatal paulista que passou para a Rede Ferroviária Federal, em 1997, para ser privatizada em seguida. Com a operação concentrada no Sul do País e em algumas províncias argentinas, comprar a Brasil Ferrovias representava marcar presença na região com maior potencial de crescimento para a operação ferroviária do país: os cinco mil km de trilhos espalhados em Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e São Paulo. Mas, se a BR Ferrovias representava uma oportunidade única de crescimento, significou também um dos maiores desafios administrativos com o qual os executivos da ALL se depararam.
"Não encontramos uma companhia. Encontramos o caos", resume Paulo Basílio, que liderou o processo de incorporação da Brasil Ferrovias à ALL e, devido ao seu trabalho, foi alçado ao cargo de diretor-superintendente da ALL. E o caos era composto por uma dívida
de R$ 1,5 bilhão e uma operação inflada com 4,5 mil funcionários para operar cinco mil km de estradas de ferro (hoje a ALL opera mais de 23 mil km com o mesmo número de empregados).Dos 12 mil vagões da empresa, nada menos que 35% estavam fora de operação por falta de manutenção. Mais: não havia nenhum controle por parte da empresa dos gastos com cartão de crédito e celulares corporativos. A situação de abandono era tamanha que havia diretores com processos trabalhistas contra a empresa e que continuavam trabalhando e recebendo salário, como se nada tivesse acontecido. "Se não comprássemos, a companhia quebrava", explicou Basílio à DINHEIRO. Hoje, depois de três anos, a reestruturação foi concluída.
Quando foi escalado para pôr ordem na bagunça e dar uma nova cara de empresa à BRF, Basílio recrutou um time de 15 profissionais da ALL e mudou-se com todos para Campinas, onde ficava a sede da BRF. "Tomamos a empresa de assalto", lembra ele. Foi uma espécie de invasão, e não poderia ter sido diferente. Todos os indicadores da BRF eram ruins, mas comparados aos da ALL ficavam ainda pior.
O número de acidentes, por exemplo, era 12 vezes maior na BRF e o consumo de diesel era cinco vezes maior. Os únicos indicadores da empresa menores que os da ALL eram os financeiros. O Ebitda, por exemplo, era 27% inferior. "Antes, a BRF perdia R$ 1 bilhão por ano; hoje pagamos R$ 1,7 bilhão em impostos", afirma Basílio. Na empresa de Curitiba não havia frota parada por falta de manutenção. Já na BR Ferrovias, 3.147 vagões e 91 locomotivas não saíam do lugar por falta de peças. Foram sete meses para pôr a companhia, literalmente, nos trilhos, e, só em indenizações, a ALL desembolsou R$ 240 milhões.
Matéria muito interessante. Leia na íntegra em: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/21488_DE+VOLTA+AOS+TRILHOS
Fonte: Isto É Dinheiro
Postagens
0 comentários:
Postar um comentário