El concepto de
productividad está claramente asociado al coste de producir una unidad en
perfecto estado para su venta.
Los políticos no se
cansan de repetir que hay que aumentar la productividad para que el país sea
más competitivo y vaya mejor. Debe ser cierto lo que dicen, pues estamos siendo
invadidos por multitud de productos que se fabrican en Extremo Oriente, los
cuales se venden cada vez más baratos. Muchas de las grandes marcas han
trasladado su producción a esos países en busca de productividad, es decir,
competitividad.
Se puede considerar
la productividad en el conjunto de la empresa, pero también en todos y cada uno
de sus departamentos. Todo el mundo la asocia al departamento de producción,
pero, aunque parezca extraño, ya se habla de productividad en los departamentos
de administración, informática, recursos humanos... e incluso en el almacén.
El almacén bien
podría asimilarse a una fábrica de automóviles en la que no salen dos vehículos
consecutivos idénticos de la línea de montaje. El almacén es una fábrica de
pedidos; rara vez se preparan dos pedidos iguales. Por el muelle salen pedidos,
líneas de pedido, unidades, cajas, bultos preparados, etc. Si en un
departamento de producción se puede medir la productividad, en un almacén
también.
Calcular la
productividad en un almacén en un periodo de tiempo es una tarea sencilla.
Basta con dividir los costes totales entre el número de unidades correctamente
expedidas, ya sean pedidos, unidades, cajas, kgs, bultos, etc (cada almacén
elige la que más le conviene) en ese periodo.
Mediante un pequeño
truco matemático se puede concluir que la productividad es el cociente de dos
ratios: el coste unitario de los recursos y la eficiencia operativa. Son los
que dan pistas para aumentar la productividad, o lo que es lo mismo, reducir el
coste de la unidad producida.
El coste unitario
de los recursos se obtiene dividiendo los costes totales del almacén entre las
horas productivas de un periodo de tiempo. Representa todo lo que cuesta una
hora de trabajo dedicada a la producción. Además de los salarios, incluye todos
los demás costes que intervienen para obtener una unidad de producto terminado:
edificios y su mantenimiento, maquinaria e instalaciones, embalajes, supervisión
operativa, informática, administración, recursos humanos, etc. Idealmente, las
horas productivas deberían ser las pagadas, pero son menos, puesto que hay
absentismo y se realizan actividades que no son necesarias para preparar
pedidos.
La gestión del
coste de los recursos trata de conseguir disponer del máximo de horas
productivas con el mínimo coste, tanto fijo como variable. En la actividad
diaria, los costes fijos raramente se pueden modificar; la gestión del coste
queda limitada a la de los costes variables, y particularmente a la de la mano
de obra directa. Las horas productivas aumentan con la rebaja de tiempos
improductivos dentro del tiempo total de trabajo disponible; se trata de
gestionar desde otro prisma la mano de obra directa.
La eficiencia
operativa se calcula dividiendo las unidades producidas en un tiempo dado por
las horas empleadas. Mide la velocidad con la que se forman las unidades.
Habitualmente se confunde con la productividad. La ganancia de eficiencia suele
ir asociada a la determinación de objetivos de producción y a la consecución de
incentivos. La clave para aumentar la eficiencia radica en la mejora de los
procesos operativos.
La sencillez del
cálculo de la eficiencia contrasta con los valores que arroja. Los cambios
continuos en los productos, en los patrones de demanda, en la época del año y
en la situación económica dan como resultado valores de eficiencia de la mano
de obra que oscilan fuertemente de un mes a otro y que resultan difíciles de
explicar objetivamente. Se dan muchas situaciones en las que una pérdida de
eficiencia sobre el papel oculta una ganancia real. Esto significa que hay algo
más que influye en el resultado y que es preciso conocer.
El examen de la evolución
de esta eficiencia muestra muy a menudo que es positiva en momentos de mucha
actividad y empeora en épocas de poca actividad, lo cual resulta lógico. Sin embargo,
aunque resulte paradójico, en más de una ocasión se ha podido demostrar que
realmente se ha sido más eficiente en épocas adversas que en épocas favorables.
Para resolver estas
situaciones existen procedimientos que, a partir de un volumen mínimo de
actividad, ponen de manifiesto de forma objetiva la evolución de la eficiencia
en el tiempo, con independencia del nivel de actividad. También muestran que,
si el proceso productivo se ejecuta de la misma manera, la eficiencia no debe
variar, cosa lógica a todas luces.
De lo anterior se
puede intuir que estos procedimientos abren la puerta a nuevas formas de
gestión de la eficiencia, que indirectamente llevan a la mejora de la
productividad. Aportan ventajas tales como:
Ø Su aplicación permite construir sistemas de incentivos más justos para
toda la plantilla.
Ø Facilitan la definición de objetivos alcanzables en un plazo de tiempo
razonable.
Ø Los responsables conocen de primera mano los resultados de su labor.
Ø Pronostican el límite de la eficiencia con las actuales condiciones de
trabajo.
Ø Visualizan de inmediato el resultado de cualquier cambio en los
procesos y tomar la decisión de implantarlo o descartarlo.
Ø Ayudan a reaccionar con rapidez ante la pérdida de eficiencias ya
consolidadas.
Ø Animan a poner en práctica todo un caudal de ideas de fácil ejecución
que apenas requieren inversión.
Ø Fomentan la superación de los objetivos; estar por delante de los
competidores da tranquilidad en el futuro.
Esto conduce a
pensar que son la base para conocer los resultados de los esfuerzos que se
hacen en pos de la mejora continua.
Ponerlos en marcha
precisa del compromiso y seguimiento de la dirección, así como de la formación
de los responsables operativos en la utilización de herramientas novedosas que
amplían sus posibilidades de gestión.
Los resultados que
su implantación ha proporcionado en la práctica se traducen en reducciones de
mano de obra directa comprendidas entre el 10 y el 20 % en cortos plazos de
tiempo, con bajos niveles de inversión y sin merma en la calidad de lo
producido. Además, han puesto de manifiesto la verdadera valía de los gestores
en su puesto de trabajo.
La mayoría de los
almacenes han enfocado la mejora de la productividad hacia la gestión del coste
de los recursos. Durante unos años esta estrategia ha dado resultado y les ha
permitido sobrevivir. Sin embargo, han perdido magníficas oportunidades de
mejorar su posición competitiva.
Algunos expertos
opinan que esta forma de gestión está agotada. Se ha presionado tanto en
reducir el coste de los recursos, que se corre el peligro de no disponer de
ellos. La mejora de la productividad pasa por potenciar e incrementar la
eficiencia operativa conseguida; un camino desconocido para algunos y
abandonado por otros.
La implantación de
nuevos procedimientos de medida de la eficiencia de la mano de obra, unidos a
un mayor control de los resultados y una formación adecuada de los gestores,
facilitará, sin duda, una ganancia notable en la productividad, y sentará las
bases para progresar en la mejora continua. Los resultados serán palpables si
van acompañados de medidas que afecten a los costes, las horas productivas o
las unidades producidas. En este terreno no hay soluciones mágicas que valgan
para todo; cada almacén tiene que encontrar sus propios procedimientos de
medida y sus propias soluciones.
Por: Juan Carlos
Viela, Diretor Associado da Press Log Europa e do blog Loypro
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