INFOLOGIS

Las empresas que ejecutan uno o varios eslabones de la cadena logística de sus clientes observan que no cuentan con dos operaciones idénticas. A pesar de que en el fondo están realizando las mismas actividades (almacenar, manipular, transportar, gestionar), siempre hay algo que diferencia unas de otras. Se puede concluir que una operación logística es como una huella dactilar; no hay dos iguales. Estas empresas prestan servicios personalizados a sus clientes, aunque crean que no es así. Lo contrario supondría no satisfacer correctamente sus verdaderas necesidades. La venta de servicios logísticos se convierte, pues, en la venta de servicios a medida de las necesidades del cliente.
La mayoría de las empresas del sector logístico tienen perfectamente definidos los servicios que quieren vender, su política de ventas, su mercado potencial, y los objetivos de captación y rentabilidad que persiguen para el ejercicio, todo ello sin perder de vista a sus competidores. Esas mismas empresas cuentan con una estructura comercial compuesta por personas debidamente formadas y con excelentes cualidades para el desarrollo de las relaciones humanas. Con esos recursos, está garantizado el acceso a nuevos clientes potenciales y la transmisión de una imagen excelente de la empresa. Pero aún queda un largo camino hasta conseguir cerrar la venta de servicios, y es ahí donde se suelen cometer algunos errores que anulan todo el esfuerzo previo.
Superada la etapa anterior, no es extraño encontrar vendedores que utilizan su poder de persuasión para vender a toda costa los servicios específicos que tienen asignados, aunque no coincidan con los intereses del cliente potencial. Se han dado casos de venta de servicios de almacenamiento y distribución física de leche por traylers completos. El cliente dejó de operar dos meses después de haberlos iniciado. El servicio costaba más, el “lead time” aumentaba y había más inventario en curso. Sobra comentar la imagen que la empresa ha dejado en el cliente.
Se da el mismo final cuando un vendedor se compromete a ofertar cualquier servicio que le proponga el cliente potencial, sin valorar si es factible dentro de su empresa. Más adelante tendrá que retractarse ante su cliente (mejor hacerlo antes de adquirir compromisos en firme). El daño a la imagen de su empresa ya se ha producido.
Otros vendedores, a través de la escucha activa, hubieran buscado proponer un servicio que su empresa pudiera realizar, y además, resolviera los problemas de su cliente potencial. El resultado posible es el mejor para ambas partes; de lo contrario, es mejor no proseguir con el esfuerzo de venta. Esos vendedores tendrán siempre una puerta abierta ante su cliente, mantendrán intacta la imagen de su empresa (no todos somos capaces de hacer todo) y dedicarán sus esfuerzos a la búsqueda de oportunidades reales de negocio.
Hay empresas que confeccionan cuestionarios estándar de solicitud de información, con el fin de dar respuesta muy rápida a las demandas de sus clientes potenciales, y, de paso, tener un departamento comercial muy eficiente. Un único cuestionario debería cubrir todas las posibles operaciones a ofertar, por lo que acaba siendo muy extenso, hasta el
punto de que el receptor suele desistir de cumplimentarlo sólo con ver su tamaño. Si se anima a hacerlo, aporta muy poca información de la que se le pide. En muchas ocasiones, ni siquiera dispone de los datos que se le piden; su negocio se maneja con otros datos que tienen poco que ver con la operativa logística. El vendedor se ve obligado a adaptar el cuestionario a la operación y al tipo de información que le pueden facilitar si quiere recibir algún tipo de respuesta que le permita confeccionar una oferta, lo que desvirtúa el fin primero de su construcción y le hace trabajar más de lo necesario. El cuestionario estándar no resulta útil para el cliente potencial. Si se utiliza alguno, debe estar adaptado a la operación que se va a ofertar.
La entrevista técnica con el cliente potencial es una poderosa herramienta para conocer qué desea y qué espera éste de la otra parte. Durante la entrevista surgen oportunidades para conocer las virtudes, defectos, filias y fobias del interlocutor, así como para recabar algunos datos importantes del servicio (el vendedor está actuando como consultor). Sólo después de este paso se puede confeccionar un cuestionario personalizado y con sentido para el cliente, que esté dispuesto a responder. De este tipo de entrevistas también se pueden atisbar estrategias para el planteamiento de la solución a ofertar, para la confección del documento de oferta y para diseñar las negociaciones posteriores, si las hubiera.
En el negocio de las operaciones de logística, el vendedor, además de sus habilidades de relación personal y de negociación, debe contar con unos conocimientos adecuados de las áreas de operaciones y proyectos. Las ventajas que le aportan durante el proceso de captación son evidentes.
Un vendedor que es capaz de entender el problema que le plantea su interlocutor puede darle una respuesta adecuada con suma rapidez, tanto en la entrevista técnica como en una negociación posterior. Hay que tener presente que el servicio se empieza a dar desde el primer contacto con el cliente. Aunque el resultado final no sea positivo, este tipo de actitudes abre las puertas a futuras oportunidades de negocio.
Resulta habitual encontrar empresas de servicios logísticos que emplean tarifas estándar para transportar, almacenar y manipular, sin importar el tipo de mercancía y el tratamiento concreto que se le debe dar. Piensan que el precio lo pone el mercado, y hay que estar en línea con él. Este planteamiento puede ser válido para algunos tipos de servicios logísticos, pero no para la generalidad. Ignorar los costes del servicio suele deparar sorpresas desagradables, en forma de pérdidas de explotación. Todo servicio tiene una tarifa estándar que es única, obtenida a partir de la confección de un proyecto técnico-económico.
Conocer y entender el proyecto que sustenta la oferta es la clave de la negociación. El planteamiento operativo que recoge, junto con el conocimiento de las interioridades de la empresa, ayuda al vendedor a dar soluciones alternativas que surgen durante la negociación. El conocimiento de los costes y márgenes le marca los límites de su negociación, y le evita caer en manos de su contraparte. Afrontar una negociación sin estos conocimientos previos deja al vendedor en una posición de franca debilidad ante su cliente potencial, que conoce su actividad y el servicio mucho mejor que el vendedor.
El vendedor que conoce las áreas de proyectos y operaciones tiene muchas más posibilidades de captar servicios que quien no las conoce, siempre que su oferta sea competitiva y aporte valores añadidos sobre lo que espera el cliente y lo que puedan
presentar los competidores. Los que no las conocen se ven obligados a apoyarse en técnicos y/u operativos durante el proceso negociador, y corren el riesgo de perder el control de la negociación en favor del cliente, o se ven obligados a cederlo a quienes le apoyan, para desconcierto de la otra parte.
No hay que olvidar que el vendedor representa a su empresa ante el cliente, y que éste valora muy positivamente a quien es capaz de transmitir empatía y conocimientos del terreno que pisa y del negocio a debate. Es una manera de ganar confianza sólida ante el cliente. Si no es él quien da las respuestas al cliente, son las personas de apoyo quienes acaban dándolas, asumiendo el control de la negociación y tomando decisiones propias del vendedor. Existen abundantes casos de técnicos y operativos que han evolucionado hacia posiciones comerciales en sus empresas, más por haber tenido que asumir las funciones del vendedor en un proceso de venta, que por sus habilidades comerciales.
Todo lo anterior podría resumirse en los siguientes puntos:
 El estándar de la logística es la personalización.
 El vendedor empieza a prestar servicios desde que toma el primer contacto con el cliente potencial, aunque crea lo contrario. El buen vendedor, para lograr el éxito, sabe combinar los aspectos técnicos y operativos con las habilidades comerciales.
 Los clientes buscan soluciones válidas y competitivas para sus problemas, en lugar de disponer de recursos logísticos al menor precio posible (espacio, mano de obra, vehículos y sistemas informáticos), más aún cuando la diferenciación en la oferta es cada día menor.
 La captación por precio es fácil de conseguir, pero puede dañar seriamente la rentabilidad de la empresa.
Seguir estas recomendaciones no garantiza que la empresa vaya a captar todas las ofertas que presenta, pero las que capte le aportarán la rentabilidad que persigue, y le permitirán diferenciarse de sus competidores.

Juan Carlos Viela es Ingeniero Industrial por la Universidad de Navarra. Ha desempeñado cargos de dirección técnico-comercial en grandes operadores logísticos multinacionales. Experto en diseño, puesta en marcha, reingeniería y mejora de la productividad en operaciones logísticas complejas. Director del Master en Gestión de la Logística y profesor asociado del Instituto Logístico Tajamar. Ha publicado diversos artículos en la prensa profesional especializada y es autor del libro Gestión y Diseño de Almacenes. Domina plenamente los idiomas español, inglés e francés. Participa directamente de los proyectos desarrollados por la división de Fusiones y Adquisiciones de PRESS LOG, empresa en la cual ocupa la posición de Director Asociado.